Посему он нуждался в толковых управляющих, пусть даже и задорого. А для того, чтобы этих ребят нанимать требовалось сделать что? Правильно. Разобраться с тем, какой конкретно на них ляжет функционал, как его оценивать и как их контролировать. Иначе ведь проворуются.

С чего в такой ситуации начинать?

– Помни сынок, – сказывал когда-то его отец там в XXI веке, еще по самой юности парня, – когда-нибудь я умру и тебе придется принять мои дела.

– Может быть просто продать и начать делать свои?"

"– Можно и так, – вполне благодушно кивнул отец. – Но в любом случае, тебе нужно понимать несколько важных вещей. И главная из них заключается в том, что невозможно построить дом, не имея его чертежа хотя бы в своей голове. Точнее построить-то такой дом можно, но ничего хорошего из этого не выйдет. Так и в бизнесе – по наитию в нашей жизни можно управлять только малым бизнесом да государством. Во всех остальных случаях, чтобы не прогореть, тебе нужно хотя бы вот тут, – постучал он себя по голове, – иметь четкий чертеж и понимать какой его элемент для чего нужен и почему он такой, а не иной…

Андрей, оказавшись в критической ситуации, вспомнил слова отца и начал свою работу над ошибками с организационной схемы, описывающий тот бардак, который творился в его хозяйстве. Ничего хитрого и сложного в ней не имелось – просто блок-схема со структурой подчинения. Однако, честно составленная, она позволяла легко обнаружить узкие и перегруженные места. Как минимум во всяком случае.

Поняв же, что он наворотил, Андрей сел за создание организующей схемы – то есть, варианта предыдущей, только описывающей не текущее положение дел, а то, к которому нужно прийти. И строил он эту модель стараясь сделать так, чтобы каждый управляющий руководил не более чем двумя-тремя направлениями, причем желательно взаимосвязанными. А руководители младшего звена имели под своей рукой не более десяти-двадцати сотрудников.

Дальше больше.

Требовалось всю эту модель взвесить и обдумать, оценивая в плане функционала и ответственности. Чтобы нигде не было ни «белых пятен», ни конфликта интересов. А потом каждому управляющему придумать этакий зародыш должностной инструкции. Само собой, не в привычном для XXI века виде. Нет. Просто кратенько описать за что он отвечает и что должен делать. Предельно упрощенно, лаконично и ясно.

С этим он справился буквально за тройку дней. Провозившись вместе с Марфой, которая выступала «второй головой» и активно задавала «глупые вопросы». Очень, кстати, помогающие многое понять самому. В процессе объяснения. Она же, будучи представительницей женского пола, дела видела по-своему, из-за чего недурно выявляя моменты, упущенные мужем в его работе «крупными мазками».

А дальше предстояло самое сложное.